مشخصه‌های استراتژیک و سازمانی، موفقیت یا عدم موفقیت طرح نوآوری کسب و کارها را تعیین می‌کنند. در دنیای امروز حفظ پیشتازی و نوآوری پیوسته به هیچ وجه ساده نیست. واقعیت آن است که بسیاری از شرکت‌های موفق و به دنبال بسیاری از کارآفرینان موفق نه به دلیل نوآوری‌های خاص و ویژه خود، بلکه به دلیل بهینه سازی فرآیندها و استفاده حداکثری از اندک نوآوری‌های خود، در جایگاه کنونی ایستاده‌اند. این شرکت‌ها بهتر از همه می‌دانند که نوآوری و تغییر سبک و استراتژی برای شرکت‌های توسعه یافته و بالغ بسیار پیچیده و هزینه بر است.
با این حال شرکت‌ها و سازمان‌هایی هم هستند که علی رغم توسعه یافتگی خود، روش‌هایی درست برای حفظ نوآوری دائم پیدا کرده‌اند. مثالی از این مورد مرکز تحقیقاتی ایمز است که توسط ناسا اداره می‌شود و در سیلیکون ولی واقع شده است.
چه مشخصه‌هایی باعث کارآمدی استراتژی نوآوری و نوآوری‌های حاصل از آن است؟
به‌طور کلی برای ایجاد یک استراتژی نوآوری درست لازم است اولویت‌ها به‌درستی مشخص شده و راهکاری درست برای پیاده سازی این اولویت‌ها انتخاب گردد. البته نباید فراموش کرد که به هر حال هیچ فرمول موفقیت ویژه در مورد نوآوری وجود ندارد. در واقع این مشخصه‌ها تنها بر اساس تجربیات سال‌های گذشته شرکت‌هایی که راه ایجاد نوآوری را انتخاب کرده‌اند، به دست آمده است.
اشتیاق
یکی از بهترین نمونه‌های نوآوری که با اشتیاق و انگیزه بالا ممکن شد، سفر به فضا و فرود بر کره ماه بود. در سال 1962 رئیس جمهور وقت ایالات متحده آمریکا یعنی جان اف. کندی، در خلال رقابت و تنش شدید با شوروی، مردم ملتش را برای تلاش حداکثری و رسیدن به آرزوی دیرینه و محال انسان، تشویق کرد و در نهایت این خواسته محقق شد. هر چند در لایه‌های زیرین این جریانات، بسیاری از سازمان‌ها دریافتند که انگیزه و اشتیاق و کلمات به‌تنهایی برای دست یابی به نوآوری و موفقیت کافی نیستند. اول از همه آن که این نوآوری باید از نظر اقتصادی سودآور بوده یا کارکردهای مثبت دیگری داشته باشد. و دوم آن که هدف مورد نظر باید چنان بزرگ و جذاب باشد که سرمایه گذاران برای دستیابی به آن حاضر به پذیرش ریسک و سرمایه گذاری بر ایده‌های نوآورانه باشند.
انتخاب ایده
ایده پردازی و نوآوری به ذات ارزشمند است. ولی یک شرکت نمی‌تواند تمام ایده‌هایی که مطرح می‌شود را پیاده کند. یکی از چالش‌های مهم برای هر شرکتی که قدم در مسیر نوآوری می‌گذارد، انتخاب میان ایده‌های مختلف است. در حقیقت مشکل اصلی بر سر راه کم یاب بودن ایده‌های نوآورانه نیست، بلکه تشخیص احتمال میزان موفقیت هر کدام از این ایده‌ها و قابلیت حمایت و مقیاس بخشی به آن است. این مسئله به‌خصوص در شرکت‌های توسعه یافته و بزرگ می‌تواند به یک چالش واقعیت تبدیل شود. جایی که حمایت از موج بعدی رشد در شرایط دائماً متلاطم بازار به‌شدت دشوار می‌شود.
نوآوری ذاتاً ریسک به همراه دارد. آن چه شرکت‌های موفق انجام می‌دهند مدیریت ریسک از طریق روش‌هایی مثل تنوع بخشی در انتخاب نوآوری‌ها و … است. با این حال لازم است مرز و چارچوب مشخصی برای حدود قابل تحمل ریسک مشخص شود تا بر این اساس فضای قابل حرکت و اکتشاف مشخص گردد. البته مشخص کردن این چارچوب خود به یک فرآیند قانون‌مند احتیاج دارد. در طول فرآیند تعیین محدوده‌ها، معمولاً تمرکز اصلی شرکت بر طرح ایده‌های جدید است تا در مرحله بعد و هنگام حذف گزینه‌های خارج از چارچوب، کار ساده‌تر باشد. فرآیند حذف گزینه‌ها ممکن است به‌صورت پیاده سازی آزمایشی ایده‌ها در مقیاس کوچک انجام شود. به‌طور مثال شرکت 10 مورد از ایده‌های مناسب‌تر را انتخاب کرده و در بازار هدف خود اجرا می‌کند. برای هر پروژه بودجه‌ای مشخص در نظر گرفته می‌شود و در نهایت بر اساس بازدهی هر یک از این ایده‌ها، پس از گذشت چند ماه یا سال، بهترین گزینه‌ها انتخاب شده و به‌عنوان نوآوری جدید شرکت پذیرفته می‌شوند.
بیشتر شرکت‌های توسعه یافته ترکیبی از ایده‌های زودبازده و بلند مدت با ریسک پایین را انتخاب می‌کنند. اصل مهم در انتخاب نوآوری مدیریت تعداد پروژه‌های در دست اجراست. گاهی ممکن است یک شرکت چنان خود را سر گرم ایده‌ها و پروژه‌های جدید کند که از صرف وقت و هزینه بر روی مهم‌ترین و پر بازده‌ترین پروژه‌هایش باز ماند.
اکتشاف
نوآوری معمولاً به سرکشی به قلمروهای کشف نشده، بازارهای ایجاد نشده و توجه به مشتریان دیده نشده نیاز دارد. به غیر از ایده‌های بسیار خلاقانه و خارج از چارچوب که به نوآوری‌های مبتکرانه تبدیل می‌شوند، هر ایده جدید برای نهایی شدن سه مرحله را باید طی کند: یافتن راه حلی برای رفع یک مشکل یا نیاز، ایجاد فناوری و تکنولوژی جدید برای پیاده سازی ایده و ایجاد مدل کسب و کار برای کسب درآمد.
در این استراتژی نوآوری تمام ایده‌های نوآورانه موفق این سه ویژگی را در خود دارند. آن‌ها از مشکلات و نیازهای مشتریان خود آگاه هستند، دانشی عمیق و گسترده در مورد فناوری‌های موجود و در حال شکل گیری که به‌نوعی به رفع آن نیاز یا مشکل کمک می‌کنند، دارند و از همه مهم‌تر تجربه و تبحر کافی برای اداره و مدیریت فعالیتی طولانی مدت و پایدار در راستای پیاده سازی فرآیندهای لازم جهت ارائه خدمات و محصولات در اختیار دارند.
معمولاً فرآیند کشف مشتری‌ها، زمینه‌های جدید، بازار جدید و آزمایش آن‌ها هم زمان با طرح ایده‌های جدید انجام می‌شود و به این شکل سیستمی جامع و کارآمد وظیفه نوآوری شرکت را بر عهده می‌گیرد.
رشد
ایده‌های نوآورانه نیازمند رشد و ارتقای پیوسته هستند. به‌طور مثال شرکت‌های تولید کننده گوشی‌های هوشمند مجبورند خود تکنولوژی مورد نیازشان را تولید کرده و مرزهای علم و تکنولوژی را یک قدم جلوتر ببرند. در واقع شرکت‌های پیشتاز نمی‌توانند منتظر بخش‌های دیگر صنعت و تکنولوژی بمانند تا فناوری مورد نیاز آن‌ها را تولید کند. به‌علاوه شرکتی که بر پایه نوآوری و خلاقیت بنا شده است نیازمند رشد و تحول دائم است. به همین دلیل است که بیشتر شرکت‌های مبتنی بر فناوری دائماً در حال تولید محصولات جدید هستند چرا که می‌دانند ماندگاری در یک سطح خطر انجماد مدل کسب و کار آن‌ها را به دنبال داشته باشد که طبیعتاً یک نقطه ضعف محسوب می‌شود.
این شرکت‌ها هزینه زیادی را صرف آزمایش و کشف بازار و تکنولوژی‌های جدید و گاهاً دور از بدنه اصلی فعالیت خود می‌کنند تا بتوانند رشد پیوسته خود را تضمین کرده و از رقبا پیش باشند.
شتاب دهنده
در بسیاری از موارد این ساختار داخلی شرکت‌هاست که مانع از نوآوری و خلق راه و روش‌های جدید می‌شود. مدیریت محتاطانه و نداشتن اصول و چارچوب مشخص برای ایجاد نوآوری به‌راحتی باعث ایجاد بروکراسی و سلسله مراتب در مسیر نوآوری می‌شود. در چنین فضایی مشکلات حقوقی، بازاریابی، مشکلات فناوری و … همگی از موانع بالقوه برای توقف اجرای ایده‌ها می‌شوند. نکته قابل توجه آن است که بسیاری از نوآوری‌های چشم گیر حاصل بی‌اعتنایی به مراحل و فرآیندهای تأییدی طرح بوده‌اند که بعدتر به دلیل موفقیت آن‌ها مورد پذیرش قرار گرفتند. البته این به معنی بد بودن فرآیندها یا تلاش برای حذف آن‌ها نیست. در چنین شرکت‌هایی حفظ تعادل میان طرح ایده و حفظ نظم و طی فرآیندهای طرح ریزی شده بسیار دشوار است.
بنابراین چالش اصلی در برابر کسب و کارهایی که مسیر نوآوری را پیش گرفته‌اند، حضور در بازار، حفظ رقابت و برتری، سود دهی و در عین حال پذیرش ریسک و پیاده سازی طرح‌ها و ایده‌های جدید به‌صورت هم‌زمان است. رفع این مشکل با مشخص کردن فردی برای کنترل پروژه‌های نوآورانه از طریق مدیریت بودجه و هزینه امکان پذیر است. همچنین پیاده سازی و توسعه چنین ایده‌هایی نیازمند صرف بخش قابل توجهی از وقت و انرژی کارکنانی از بخش‌های مختلف است.
مقیاس طرح
برخی ایده‌ها، مثل تولید محصولات گران قیمت یا توسعه اپلیکیشن های خاص نیازمند هدف گیری گروهی کوچک در بازار است. این در حالی است که برخی فعالیت‌های دیگر مثل ایجاد یک شبکه اجتماعی یا تولید محصولات غذایی معمولاً جامعه‌ای بزرگ شامل شهر، کشور یا حتی جهان را در بر می‌گیرد. هنگام تصمیم گیری در مورد یک طرح لازم است پتانسیل اجرای آن در مقیاس‌های مختلف در نظر گرفته شده و با توجه به این مسئله مدیریت ریسک و منابع انجام گیرد.
گسترش حوزه فعالیت و همکاری
در طول چند دهه اخیر شرکت‌های پیشتاز در صنایع مختلف با نوآوری‌های فراوان دریافتند که ادامه توسعه شرکت و حفظ نوآوری نیازمند افزایش همکاری میان شرکت‌هاست. نوآوران موفق شرکت‌هایی هستند که بتوانند به ازای سرمایه گذاری خود حداکثر دسترسی به مهارت‌ها، استعدادها و توانایی‌های دیگران را داشته باشند. به همین دلیل همکاری میان شرکت‌ها روشی جدید برای سرعت بخشیدن به نوآوری و حذف موانع و هموار کردن مسیر برای ایجاد ارزش است.
البته همکاری با شرکت‌های دیگر صرفاً جهت پیدا کردن ایده‌ها و نوآوری‌های جدید نیست بلکه این روش می‌تواند برای تقسیم هزینه‌های مشترک و پیدا کردن مسیرهای میان بر برای دسترس به یک هدف را ممکن سازد. به‌طور مثال قطعات اولین آی پادهای شرکت اپل تقریباً به‌طور کامل در خارج از این شرکت ساخته شدند که این کار با مدیریت درست روابط خارجی شرکت ممکن شد. به این طریق اپل توانست یک ایده اولیه را تنها ظرف 9 ماه به یک محصول تجاری تبدیل کند.
مرکز تحقیقاتی ایمز ناسا نیز مشابه همین وضعیت را دارد. از خروجی‌های مهم این مرکز تحقیقاتی پرتاب ماهواره‌های مشترک بین‌المللی با کشورهای مثل لتونی، عربستان سعودی، سوئد و … است. هر چند که این مرکز تحقیقاتی از همکاری مشترک با شرکت‌های موفقی مثل اسپیس ایکس نیز بهره می‌برد.
شرکت‌های موفق وقت و انرژی زیادی را صرف ایجاد اکوسیستمی کارآمد برای تسهیل روند همکاری با شرکت‌های دیگر و استفاده از مزایای آن می‌کنند. زمانی که شرکت‌ها با یکدیگر همکاری داشته باشند ایده‌ها و طرح ساده‌تر به مرحله اجرا رسیده و نوآوری‌ها شانس بیشتری برای ماندگاری پیدا می‌کنند.
برای این کار لازم است هر شرکت در مرحله اول شرکای احتمالی مناسب را انتخاب کند. معمولاً این شرکت‌ها از شرکای فعلی هستند که شرایط بهتری برای همکاری دارد. در مرحله، استراتژی نوآوری خود را منطبق با یک شبکه به هم پیوسته از شرکت‌ها تنظیم می‌شود. شرکت‌های قدرتمند و نوآور معمولاً به‌طور مرتب فرآیندها و شبکه‌هایی که خود ایجاد می‌کنند را بازرسی کرده و بخش‌های غیر اضطراری و مهم را حذف می‌کنند. به‌طور کلی همکاری مشترک میان شرکت‌ها بر اساس توانایی‌های آن‌ها مثل استفاده از برند، سهم بالاتر بازار، دسترسی بهتر به فناوری، دانش بالاتر و … شکل می‌گیرد. همین شاخص‌ها می‌توانند معیاری برای حذف شاخه‌ها و همکاری‌ها از اکوسیستم ایجاد شده باشند.
پویایی
شرکت‌های موفق چطور تصمیمات و استراتژی‌های خلاقانه را هدایت و حمایت می‌کنند؟ چنین فضایی نتیجه ایجاد شور و اشتیاق و انگیزه در شرکت است که سپس با استراتژی و فرآیندهای درست پیوند زده می‌شود. زمانی که هدف اقتصادی مشخص و بازار هدف تعیین می‌گردد تلاش افراد شرکت منطبق با آن جهت می‌گیرد. انگیزه اولیه ایجاد حرکت و فعالیت کرده و این فعالیت در مرحله پیاده سازی ایده‌ها و طرح‌ها پس از مشخص کردن وظایف و مسئولیت‌ها جهتی مشخص پیدا کرده و در نهایت با پاداش همراه می‌شود.
ولی برای حفظ این فضا، هر شرکت لازم است ساز و کاری برای حفظ پویایی و خلاقیت در میان کارکنان خود ایجاد کند. برخی شرکت‌ها مرکزی را برای نوآوری و ایده‌های جدید تخصیص می‌دهند. جایی که تعدادی از کارکنان در قالب گروه‌هایی کوچک ایده‌ها را در خارج از چارچوب تعیین شده برای فعالیت‌های شرکت به آزمایش بگذارند. این دقیقاً همان کاری است که ناسا انجام داده و نتیجه آن مرکز تحقیقات ایمز در سیلیکون ولی بوده است.
شرکت‌های بزرگ معمولاً به‌سختی دست به نوآوری و تغییر می‌زنند و کمتر دیده می‌شود یک شرکت توسعه یافته خود را به‌عنوان یک شرکت پیشتاز در فناوری و نوآوری معرفی کند. در این شرکت‌ها قواعد، مقررات، چارچوب‌ها ، اصول و فرآیندهای زیادی تعریف شده که هدف آن حفظ بازدهی و ثبات کاری و به حداقل رساندن اشکالات و ایرادات در ابعاد بزرگ کاری است. همین مسائل باعث مقاومت بالای شرکت در مقابل نوآوری و پیاده سازی ایده‌های جدید می‌شود. چنین شرکت‌هایی تنها زمانی می‌توانند نوآوری پیوسته خود را حفظ کنند که به‌طور دقیق و جزئی روش‌های حفظ بازدهی در کنار حفظ نوآوری و استراتژی پیاده سازی آن را مورد مطالعه قرار داده و از افراد یا شرکت‌های باتجربه در این زمینه کمک بگیرند.
